Les OKRs (Objectives & Key Results)

En quoi ça consiste ?

Les OKRs — Objectives & Key Results — sont un cadre de définition et de suivi des objectifs créé par Andy Grove chez Intel dans les années 1970, sous le nom de "iMBOs" (Intel Management by Objectives). Grove l'a fondé sur la méthode MBO de Peter Drucker, mais en l'orientant plus fortement vers l'ambition, la transparence et la mesure. C'est John Doerr, ancien ingénieur chez Intel devenu capital-risqueur, qui a introduit les OKRs chez Google en 1999 — et qui les a popularisés mondialement avec son livre Measure What Matters (2018). Depuis, les OKRs sont adoptés par des milliers d'organisations, de la startup de 10 personnes au grand groupe international.

Un OKR est structuré en deux niveaux complémentaires. L'Objective (O) est qualitatif, inspirant, mémorable : il répond à la question "où voulons-nous aller ?" et doit donner envie d'y aller. Il ne contient pas de chiffres. Exemple : "Devenir la référence de notre marché sur l'expérience client". Les Key Results (KR) sont quantitatifs et mesurables : ils répondent à la question "comment saura-t-on qu'on y est arrivé ?" et permettent de suivre la progression vers l'objectif. On associe généralement 2 à 4 KRs par Objective. Exemple : "Augmenter le NPS de 32 à 50", "Réduire le délai de réponse support de 24h à 4h", "Atteindre 90% de clients renouvelés".

Ce qui distingue fondamentalement les OKRs des KPIs classiques, c'est leur nature ambitieuse et transformatrice. Un KPI mesure la santé courante d'un système (taux d'attrition, chiffre d'affaires, marge). Un OKR mesure la progression vers un changement désiré. Grove et Doerr préconisent des OKRs "stretch" : si vous atteignez 100% de vos Key Results, vos objectifs n'étaient pas assez ambitieux. Un taux d'atteinte de 60-70% sur des KRs vraiment ambitieux est considéré comme un excellent résultat.